前言

戰略決(jue)定(ding)成敗取決(jue)于(yu)高層(ceng)決(jue)策者的前瞻(zhan)能力，細(xi)節(jie)決(jue)定(ding)成敗取決(jue)于(yu)中(zhong)層(ceng)與基層(ceng)的執(zhi)行(xing)力。但(dan)執行力(li)的根(gen)本(ben)在(zai)于高層(ceng)決策者的頂層(ceng)設(she)計能力(li)，重點不在(zai)于如何一鱗(lin)片爪地模仿著名企業(ye)的(de)制度(du)，而(er)是(shi)(shi)了解(jie)他(ta)們到底是(shi)(shi)基(ji)于什(shen)么原(yuan)理或原(yuan)則來設計出(chu)這些制度(du)的(de)。好的頂層設計(ji)，就是為了減少員工試錯(cuo)、犯錯(cuo)。

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別(bie)期望(wang)和依賴“把信送給加西亞”的人

網絡的(de)快速發展及(ji)(ji)掌上設備的(de)普及(ji)(ji)，使(shi)閱讀(du)進入碎片化時代，造成大面(mian)積的(de)淺閱讀(du)以及(ji)(ji)淺思維——人們越來越習慣成為一知(zhi)半(ban)解的“知道分子”。中小微企業缺乏競爭力，個人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統思維和對原理的探究，是急功近利的必然結果。

正因(yin)為如此，人們不太愿意去(qu)“鉆研”一些更本質的知識，喜歡那些看完之后只需要記住一兩句話的故事性的書籍或者粗淺的網絡雞湯。

在這樣(yang)的(de)(de)前提下，大多數管理者的(de)(de)思維也變(bian)得簡(jian)單——他們更傾向于忽視過程，只要結果。于是，向員工要“執行力”成為很多企業老板和經理人管理下屬的途徑——企業有問題，就是員工缺乏“執行力”。

于是(shi)，《把信(xin)送給加(jia)西亞》作為(wei)執行力的典范被瘋(feng)狂(kuang)再版(ban)，仿佛企業發展的濟世良藥就是(shi)員工都成為(wei)羅文這樣不(bu)講條件、不(bu)打折扣的完(wan)成任務的人。

殊不(bu)知，羅文并(bing)不(bu)是一個(ge)被(bei)隨意挑選的人——有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到。”——大家喜歡后面的結果，但都有意無意的忽略了這句話。

首先，這個(ge)人是有(you)人推薦(jian)的(de)，他的(de)綜合能力是得到了檢驗和認同的(de)。我相信，如果從部隊里隨(sui)便挑一個(ge)士(shi)兵，即使他有(you)強烈的(de)意(yi)愿(yuan)去完成這個(ge)任務，恐怕也難以達(da)成目標。

其次(ci)，羅文在尋找加西亞的(de)過程(cheng)中，得到了大量的(de)信息支援(yuan)，并不(bu)是(shi)一個(ge)人毫無頭緒的(de)上(shang)路的(de)。

而對于中(zhong)小企業而言，我們剛好忽視了這最重要的(de)兩點。

第一，我們難找到這樣(yang)的(de)人(ren)才；第二，我們沒有給員(yuan)工足夠的(de)指引(yin)。

我也承認“把信送給加西亞”是執行力的境界，但作為中小企業，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業的基本任務。

2

執行力的(de)根(gen)本保障在于(yu)頂層設(she)計(ji)

其(qi)實(shi)，即(ji)使是世界(jie)500強企業，除了高端人才的知識水平較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業沒有太大的區別。

這些企業的執(zhi)行力之強，并不是他們(men)把基(ji)層(ceng)員工(gong)中秀的人才也全挖走了(le)——很多人從500強企業出來，在小企業依然不見得有執行力。

這使(shi)我對執行力有(you)了一個新的(de)認識(shi)——執行(xing)力的(de)本質不在于(yu)(yu)個人(ren)，而在于(yu)(yu)企(qi)業(ye)的(de)規范。

理(li)論我(wo)們也不多說(shuo)了，舉幾個例子足以說(shuo)明：

① 沃爾瑪“三米微笑原則”及(ji)“顧客(ke)至上原則”

研究人際關系及溝(gou)通原理，我們(men)知道：人性最重(zhong)要的需求就是被尊(zun)重(zhong)和(he)肯定(ding)。因此，對顧(gu)客保持微(wei)笑(xiao)和(he)不(bu)對顧(gu)客的反對意見予以否(fou)定(ding)成為沃爾瑪的顧(gu)客至上準(zhun)則(ze)。

服務行業待人接物和(he)重要——從某種意義上來說，顧客從員工身上感覺舒不舒服本身就是買單消費的組成部分。很多老板喜歡講，對顧客應該有禮貌，但每個人的家教和未來成長教育的環境都不盡相同，對禮貌的把握分寸也不相同，很多人就是喜歡冷眼待人，與人爭執。

因此(ci)，你講應該如何做是沒用的(de)，于是沃爾瑪將其制度化：

首先，當離顧客接近3米時，必須保持微笑——每個人笑的標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)不一樣，那好，統一標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)，露(lu)出8顆牙(ya)齒。

其次(ci)，遇到顧客(ke)不(bu)滿，普通員工可(ke)能在解釋過程中出現偏差(cha)，那就一刀切——顧客永遠是對的。真有(you)(you)什么問(wen)題，有(you)(you)更(geng)善于溝(gou)通的經理人去解決。

我以(yi)前對沃爾瑪(ma)的“顧客至上”原則一知半解，以為不過是小兒科的說教，現在才明白其制度設計的精奧。

② 豐田(tian)“五問法”管(guan)理(li)與(yu)持續改善

有一(yi)(yi)次，豐田(tian)汽車公(gong)司前副社長大野(ye)耐一(yi)(yi)發現一(yi)(yi)條(tiao)生產線上(shang)的機器總是停轉，原因(yin)都是因(yin)為保(bao)險(xian)絲(si)燒(shao)斷了。每次雖然(ran)及時更換(huan)保(bao)險(xian)絲(si)，但用(yong)不(bu)了多久又會(hui)被燒(shao)斷，嚴重影響了整(zheng)條(tiao)生產線的效率，也就是說，更換(huan)保(bao)險(xian)絲(si)并(bing)沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人(ren)進行(xing)了以下的問答(da)：

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一問：“為什么機器停了？”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”

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二問：“為什么超負荷呢？”答：“因為軸承的潤滑不夠。”

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三問(wen)：“為什么潤滑不夠？”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”

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四問：“為什么吸不上油來？”答：“因為油泵軸磨損、松動了。”

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五問：“為什么磨損了呢？”再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”

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經(jing)過(guo)連續(xu)五次連續(xu)不(bu)斷地(di)追(zhui)問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。

如果我們(men)沒有這種追(zhui)根求源的(de)精(jing)神來發掘問題，就(jiu)會像(xiang)以往一(yi)樣，只是(shi)換(huan)根保險絲草(cao)草(cao)了(le)事，真正的(de)問題還是(shi)沒有解決。

五個為什么（5 Whys），又稱為“五問法”，是一種通過連續提出問題來確定問題發生的根本原因的方法。

這種方法最初是(shi)由豐田(tian)佐吉提出的，他的兒子豐田(tian)喜(xi)一郎就(jiu)是(shi)豐田(tian)汽車的創立者，因此，“五問法”后來成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學方法的基礎”——即使是基層員工遇到問題，也必須填寫“五問法”的表單，每一層提問都要給出相應的解決辦法，并找到問題的根源。目前，該方法在豐田之外已經得到了廣泛采用，包括在持續改善、精益生產以及六西格瑪之中也經常應用。

其(qi)實，這“五個為什么”并不是一個什么新鮮的發明，日常生活中，我們常常會聽到有人說“碰到問題，多問幾個為什么”，中國還有一句古老的諺語：“打破砂鍋問到底”，說的也是這么回事。

可見，管理并不一定是非常(chang)深(shen)(shen)奧的(de)(de)學問(wen)，只(zhi)要回憶一下，我們成(cheng)長的(de)(de)過程中，早就學到了很多管理的(de)(de)道理，但我們就是熟視無睹，信口拈來，卻很少深(shen)(shen)究(jiu)。

越是(shi)“熟話說”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百戰百勝”，比如“可想而知”，比如“知止有定，寧靜致遠”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經常說的“換位思考”嗎？

管理有時候就是將一(yi)些(xie)看似不起眼的經(jing)驗加以放(fang)大(da)，重復的應用，使之(zhi)成為我們的一(yi)種工作習慣。

3

執行(xing)力的關(guan)鍵不是“應該”而是“必須”

限于篇(pian)幅，在世界(jie)500強企業中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經常說“應該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強大的執行力。

因此，執行(xing)力的關鍵不是給(gei)員工講(jiang)“應該”。如果應該的事情對企業的生存和發展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結果，要明確保障結果。

管理(li)中(zhong)的執行力不能過(guo)分依(yi)賴(lai)某個人——優秀的做得好，不優秀的做得不好；自覺的做得好，不自覺的做得不好。

4

執行力(li)是設計出來(lai)的

執行力不(bu)是空洞的口(kou)號(hao)，不(bu)是依(yi)賴優秀的員工(gong)，不(bu)是奢(she)望人人自(zi)(zi)動自(zi)(zi)發，而是靠系(xi)統、健(jian)全(quan)的體制——頂層設計。

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執行力是(shi)設計出來的，執行力設計是(shi)有原理的。

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執(zhi)行力(li)是(shi)培(pei)養(yang)出(chu)來的，執(zhi)行力(li)的培(pei)養(yang)是(shi)要把(ba)道理講(jiang)明白的。

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執(zhi)行力(li)是檢查(cha)出來的。執(zhi)行力(li)的檢查(cha)是要有(you)清(qing)單的。

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戰略決定成(cheng)敗(bai)取決于(yu)高層(ceng)(ceng)決策者的前瞻(zhan)能力(li)，細節決定成(cheng)敗(bai)取決于(yu)中層(ceng)(ceng)與基層(ceng)(ceng)的執行(xing)力(li)。但執行(xing)力的(de)(de)根本在于高(gao)層決策者的(de)(de)頂層設計能(neng)力。重點不在于如(ru)何一鱗片爪(zhua)地(di)模仿著名企業的(de)(de)制度，而(er)是了(le)解他們到底是基于什么原(yuan)理或原(yuan)則來設計出(chu)這些制度的(de)(de)，從而(er)真正(zheng)啟發我(wo)們如(ru)何通(tong)過(guo)制度設計打造執行(xing)力。

好的頂層設計，就是為(wei)了減少(shao)員工試錯(cuo)、犯錯(cuo)。